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【我們想讓你知道】
在職場上，如果當個什麼都「好」的爛好人，別人不但不感激，還會狠狠把你踩在腳底下！想要在職場上生存，你必須要懂得什麼才是正確的「自我保護」。假使你想在職場上抓住機會，勇於爭取外，更要能承受這些不成熟的流言蜚語。真實世界裡沒有樣樣都讓你占盡好處的，選擇機會就得在享受成果前先付出些許代價，這世界其實比你想像中公平。
文 / 莊舒涵（卡姊）
來到台大進修一年了，每當教授在課堂上進行企業個案討論的時刻，真是讓人又愛又恨，恨的是完全想不到可以怎麼解，愛的則是總能透過教授的解析，更懂得企業或是領導者成功的關鍵要素。
辜成允的「鷹式管理」從不被接受到成功
近期讀到台灣水泥過去在辜成允從辜振甫手中接棒時，當時公司營業額和股價都創新低，在外資完全不看好的狀況下，他如何接棒帶領一家傳統產業進行組織變革。過去父親辜振甫是溫和型的領導者，而辜成允卻以相當極端的「鷹式管理」領導轉型變革，部分老臣們認為他不近人情，紛紛離去，但持續的堅持努力，再經過時間的淬煉，滴水最後總能穿石。
年輕從事的工作 是個吃力不討好的工作
台灣水泥逆境轉型這成功案例，讓我想起年輕剛從事培訓工作的狀態。當時我待的單位在公司裡被說成是很「黑」的部門，原因不外乎認為我們訓練費用的流向不透明，外加花大錢請人上課但講師都不怎麼樣，課程內容了無新意等等。每個來上課的學員為了應付 KPI 都勉強出現在教室，從高階主管到基層員工來的時候都擺出一副不屑一顧的模樣，在課程進行中進進出出，最後滿意度再填上「訓練無成效」，看著他們在教室裡的投入程度和態度，感嘆這真是個吃力不討好的工作。
那時部門最資深的同仁，他總是在訓練結束時跟我說：「反正他們都是因為 KPI 才來的，然後主任只重視高階的課程，所以這些基層的課程，妳只要每季有足夠的量，滿足他們的 KPI 時數即可。」雖然我剛踏入這工作，但卻一點也不苟同什麼叫做「有辦就好」，三個月工作下來，我沒有籌劃課程的權力，只能去承接資深同事承辦好的課，老實講老師真的上得很爛，同仁們願意留在那沒走的，我都深感佩服了。
別的工作找上我 我提了離職卻被慰留
這時一份業務銷售的工作找上我，薪水多百分之二十，高達四萬五，同時還提供住宿，工作內容是熟悉的數位學習平台推廣。在現有工作的推力和外在工作誘惑的拉力下，你會和我一樣心動的選擇向外走嗎？反正畢業才三個月，也沒投入太多時間成本，不會感到可惜，新工作更是能擺脫同仁們對於承辦業務的說東嫌西，好似一切都能重新開始。
我和新上任兩個月的處長說：「在這工作薪水雖然不錯，但所做之事完全是工讀生就可完成的事，而且來上課的同仁們不認同我們的工作和價值。最近有份業務工作給了我機會，我想去試試看。」處長在辦公室裡對我說：「我這幾個月觀察妳，發現妳真的很有潛力，就像年輕時的我一樣，依妳的資質什麼時候要當業務一定都可以。」處長短短這幾句話，卻令我深感原來在這公司也是有人認同我的工作、專業和態度的。
處長接著說：「我在人資界的經歷是從基層開始一路到現在的，我待過本土企業，也經歷過外商公司，如果妳願意，我可以帶著妳學習。但是人生是妳自己的，妳得自己做決定，想清楚再來跟我說。」兩天後我再次進到辦公室，遲疑很久後開口回應：「好，處長，我留下來，妳說要帶我的，不會騙我吧？」處長嚴肅的說：「前提是妳別只做出工讀生的價值，而是做出妳該有的價值，我一定會提拔和支持妳。」
我被處長提拔 更加努力展現自己的價值
從那天起，我對於訓練工作重燃起熱情和信心，我翻出過去五年來上過的課程，同時也打電話問別的公司他們怎麼評估和遴選講師，還問了實習時的主管，他用了哪些方法或機制做到讓員工願意來學習。
最幸運的是，我的上級主管和那位叫我「有做就好」的資深同仁都離開了，我就以四個月的資歷從最資淺的跳躍成最資深，後來才陸續加入新成員和主管。我們開始實行一系列和過去不一樣的培訓模式，對內對外一致的從鬆散到嚴謹，像是我在值課上，只要學員離開教室超過半小時就不准再進教室，受訓時數也完全不認證，凡是代簽名上課的同仁，一律向部門最高主管通報。
組織改革初期 我的嚴格讓同仁反彈
改革初期深受反彈，同仁們覺得我在和他們作對，而我完全不在意他們對於這種改變的感受。因為一旦心軟說聲「好」，就會有接踵而來的問題，這樣我們前面的努力和堅持就都功虧一簣了。後來我更是發現，人在面對改變時，總是習慣嘴巴哀哀叫，但為了自身的業績終究還是會好好配合。
可是我期望能做到也要做到，我們的課程是真的對同仁們的工作業務有所助益。以前找講師、安排課程內容和報價，只要看似合理，合約一簽即可，現在我們把它複雜成經過詢價、比價、議價三位講師，再親自一一邀請他們進行訪談。而我也不再只是訂便當和發講義，課程中要觀察學員的學習狀態，課後和講師討論可以如何調整。甚至雞婆的幫講師寫課堂上演練的案例，以更加貼近公司的現狀、文化和用語，讓學員演練更實在，如此未來應用才能更佳到位。
凡事當好人的下場是 裡外不是人
你想當組織或部門中的推動變革者，就別只想當好人，好人的下場就只有裡外都不是人。那些你放水過的同仁，他們不光不會感激你，還會認為你放水是應該的，而面對上司或公司，你更是會被釘在牆上大力檢討。任何變革都會有鐘擺效應，最終會回到一個平衡點，如果「矯枉不過正」，最終只能以失敗收場。但假使你願意忍受或無視過程中種種哀號抱怨的聲音，堅持下去的同時又能以身作則，鐘擺最終會落回到新的平衡點，成果不僅讓同仁們另眼相看，公司更是對於變革績效讚譽有加。
你說這樣的變革算是壞人作風嗎？我想，一定稱不上是好人，尤其不是「爛」好人；但也一定不算壞人，不然辜成允、嚴凱泰過世後，他們這些過去在當時不被諒解的變革與管理作風，又怎麼會成為商管學院個案研討中的案例呢？
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本文摘自《不再討好所有人 》，作者：莊舒涵（卡姊）、出版社：時報出版
( 圖：shutterstock，僅為示意 / 責任編輯：Stella )
