(圖/shutterstock)

 

網路購物取代傳統商場，快速時尚分食服飾大餅，

百貨公司面臨前所未有的嚴苛挑戰；

首當其衝的台灣百貨龍頭新光三越，

卻在去年重回成長軌道，以1年1億2000萬名來客數，

創下歷史新高，重新找回了1200萬人次，

今年還持續成長1成，由吳東興家族為首的經營團隊，

究竟是怎麼做到的？

 

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「美麗市場」是新光三越強調產地新鮮直採的自營超市計畫案

產品要比別人好、價格要比別人低，

還捨棄傳統超市的制式陳列，

比照傳統市場裡的一對一推薦銷售服務，

是一個成本高、耗損高，算起來毫無坪效可言的計畫。

 

新光三越總經理吳昕達帶著共同合作

多年的吉瑞凡國際公司總經理王榮薇等團隊，

忐忑地進入董事長吳東興的辦公室提案。

原本王榮薇暗自盤算被「打槍」（拒絕）的機會

高達9成；沒想到，吳東興聽完了之後，只說了一句：

「早就該這樣做了！」讓王榮薇和經營團隊覺得痛快，

「老闆這麼支持，再難我也和你拚了！」

 

美麗市場刻意不以超市為名，

就是為了保留傳統市場的文化與人情味，

「光是找一家豆腐，經營團隊就跑了十幾趟，

但有了這樣的聯結，我們就有與眾不同的軟實力；

更重要的是，我們與消費者每天的生活，

也連結了起來。」吳昕達興奮地說。

 

吳東興深知，不打破傳統，就無法在市場上競爭，

先吸引客人上門，才有計算坪效的機會，

於是新光三越累積了數十個像這樣看似沒坪效、

卻貼近消費者的各種「生活提案」，

讓一向善於等待的新光三越，經過3年多的調整後，

終於盼到了春天，更多消費者回來了。

 

新光三越擺脫連續3年的來客數衰退，

去年來客數推升到1億2000萬人次的歷史新高，

較前年成長12％，營收也重新回到成長軌道，

逼近800億元大關，等於是找回超過1200萬人次；

今年上半年，新光三越營收仍持續成長3％，

來客數也再成長10％。

 

 

這個數字對新光三越經營團隊來說，可說別具意義；

因為近年來，電子商務削弱了百貨的商品優勢，

時尚品牌又把百貨毛利最高的服飾業打得頭昏眼花，

再加上景氣造成消費力衰退，客人能省則省，

不再為了「買東西」到百貨公司，

百貨業遭遇到嚴苛挑戰。

 

國產女裝龍頭瓊安總經理郭英豪直言，

5年前日本優衣庫進入台灣、網購興盛，

那年全台百貨公司和購物中心加起來營收約2700億元，

所有女裝相關的占19％；

到了去年，百貨加購物中心營收隨著據點擴增，

市場提高到3300億元，但女裝占比卻降到12％，

衰退金額近120億元，這對百貨商場影響甚大，

「我認為衰退幅度還會再擴大。」

 

從過去新光三越的營收表現來看，若是扣除掉新開店，

既有店的營收的確呈現衰退；

沒有新開店的2012、2013年，

營收更是直接出現負成長。

如今，消費者重新回到百貨公司，這個不可能的任務，

新光三越做到了，

「這是一步步調整後的結果，絕非一蹴可幾。」

新光三越執行副總吳昕陽說。

新光三越不一樣了，四個現場背後，

透露了許多的經營創新策略。

 

 

 

 

現場1：當劇場走進百貨公司

一場活動吸引30萬人次，行銷單位變策展公司

去百貨公司看舞台劇！表演工作坊與新光三越合作，

以定目劇的形式，將劇場搬進新光三越信義店，

今年吸引超過3萬2000名消費者買票進入，

已連續兩年加場，就連過去比較少見的家庭客層，

也出現在劇場中。

表演工作坊團長丁乃竺指出，

自古以來劇場就是在一般市集內表演，

是民眾生活的一部分，新光三越雖不是最專業場地，

但以600人的座位數，

卻是台上、台下關係最好的規模。

 

位於信義店的黃金地段，若是舉辦特賣會，

租金與營業收入可能上看4000、5000萬元，

留給劇場看似並不明智，

但「買東西，網路上也做得到，

劇場你就一定得進來實際感受，

可能會順便吃個飯、逛一逛。」

吳昕陽要用劇團、用體驗來聚集人潮。

 

新光三越早從第一家店起，就秉持日本三越傳統，

在頂樓設有文化會館固定舉辦展覽，

希望產生「瀑布效應」，

現在新光三越的行銷部門每天忙著辦活動，

更儼然成為專業策展公司。

 

去年，信義店就舉辦超過90場大小活動，

吸引了600多萬人次，

帶動信義店來客數首度突破4000萬人次。

台中店舉辦冰雪奇緣展，更吸引了30萬人次；

台中店長顏忠義指出，

「你都帶小朋友來這裡看展了，可以順便吃個飯；

如果你剛好需要一條口紅，

不可能再跑到別的地方去買。」

這就是新光三越寧可放棄高坪效，

也要經營展演活動的背後盤算。 

 

接下來，知名的音樂展演空間Legacy

也有意進駐新光三越，

連法國專業劇團都主動找上門。

新光三越營業本部協理周寶文說，

在內部的消費者調查中，

「看藝術展演」首次成為前往新光三越的目的，

讓新光三越不只是百貨公司。 

 

 

現場2：台南小西門吹起文青風

面積只有10分之1，人潮卻有2分之1

每間新光三越長得都一樣？那可不！

新光三越台南小西門店有別於傳統百貨

將化妝品與精品放在一樓精華區，

將視覺最明顯的中島區，

放置每個月都更換主題的快閃店（pop-up store）；

配合當地文青風，另一頭則是３Ｃ複合店法雅客，

偌大的書區緊鄰著外面的露台，

在陽光最充足的地方擺放一張大桌子，

供消費者自由使用。

 

吳東興笑著說，向國泰集團承租的小西門店，

是他有史以來談得最快的案子，

從頭到尾只和國泰金控董事長蔡宏圖講了二通電話；

「第一通是他打來問我說，

有沒有興趣在西門店旁再做一個賣場；

第二通我就回他，我們需要的建物是如何如何，

就這樣，定案！」然而，土地確認的速度很快，

賣場規畫卻一改再改，多次遭到吳昕陽翻案。

 

吳昕陽常說，消費者從台北到台南玩時，

有什麼動力還去新光三越？

於是小西門設定為年輕族群，針對他們多變的喜好，

快閃店的比例高達3成以上，位居全台新光三越之冠。

 

對零售業有多年研究的勤業眾信消費產業類

會計師柯志賢指出，這種設櫃方式，上一代較難接受，

「因為他下個月再去看，這個櫃位就沒有了，

但這剛好迎合現在的年輕消費族群，

喜歡多變、嘗鮮的購買方式。」

小西門店納入地方小規模的文創專櫃，

地下2樓甚至設置了溜冰場，每個轉角都有裝置藝術，

連伊勢丹三越（日本三越後來被伊勢丹併購）

代表看了都非常驚訝。

台南西門店長謝英明指出，

小西門店的營業面積只有本館的10分之1，

但客流量卻達到本館的一半，

成功創造出差異化與新客群，

甚至成為外地人朝聖的去處。

 

 

現場3：餐飲食品變成百貨最大業種

營收占比二成創歷史新高，合資經營創造差異性

新光三越的餐飲已經超越了化妝品，

成為第一大業種，營收占比達到20％。

吳昕陽說，三年多前內部就開始調整，

「什麼會吸引消費者來，我們就引進什麼。」

餐飲美食被視為台灣人的小確幸，

內部甚至提出「一層樓一家餐廳」的目標，

不少知名餐廳關掉街邊店走入百貨，

「到百貨公司吃飯」對消費者已經變成一種習慣。

 

丸龜製麵、瓦城在台中店的業績表現冠居全台，

教父牛排進入信義店後，每月更有上千萬元的營收，

「餐飲在假日吸引家庭客，

平日也有不少男性上班族走進來吃飯，

這些都是新客人。」信義店長曹虹美觀察。

抓住這樣的趨勢，

新光三越正悄悄架構全新的餐飲事業。

甫開幕的新光天地蘇州店，

新光三越與義大利百年咖啡品牌Caffe Florian，

以合資進入中國市場，

成為該品牌在亞洲的第一個據點，

未來不只在中國開店，包括台灣或其它國家，

新光三越也會成為合作夥伴。

 

而外界鮮少知道的是，

去年底來台、日本最大的蕎麥麵連鎖店──

名代富士蕎麥麵，背後也是日方與新光三越

共同合資成立。業界人士觀察，

新光三越架構餐飲集團的企圖心明顯，

畢竟餐飲業在百貨業屬於低毛利、占比卻愈來愈高，

合資不僅可以創造差異化，也能共同分享利潤，

對於提升整體獲利不失為一個好方法。

 

有趣的是，吳東興自己對吃很有興趣，

「父親自己不太會開發新餐廳，但只要他吃過喜歡的，

就會變成老主顧。」

新光三越副總經理、吳東興么子吳昕昌形容；

而吳東興喜歡吃的餐廳，

從味千拉麵、勝博殿到劍持屋等，

都已陸續進入新光三越開店。

 

 

現場4：美式夜店風搬進日系百貨

老人小孩都來玩，主題式無齡樓面正流行

「東西好吃很重要嗎？新奇才最重要！

商品好賺很重要嗎？消費者想買才重要！」 

這是新光三越信義店Ａ11地下一樓改裝時的核心概念。

曹美虹指出，以AM PM為主題的樓層改裝，

依據白天、晚上的風格被重新組合，

夜店風被搬進百貨公司，

七彩霓虹招牌在漆黑的賣場內彷彿是紐約時代廣場，

裡面有酒吧、有飾品、有鞋子

還有從韓國引進的棉花糖冰淇淋。

 

顛覆日系百貨的傳統形象，改裝後的營收卻成長20％。

「現在客人什麼都不缺，就是要好玩。」曹美虹說，

無齡的主題式陳列，已經取代了傳統樓層分配，

老的、小的在同一個空間裡，一點都不奇怪。

以女性上班族為主力的台北南西店，

更早就敏感地發現消費者的心理年齡

與生理年齡間的差距愈來愈大，

傳統以年紀區分淑女裝、少淑女裝的樓層分法，

已讓消費者卻步；南西店行銷副理李香萩指出，

現在陸續改以主題風格為主，休閒風、上班族等，

「打破年齡的區隔，才讓每個人在各個樓面遊逛時，

都感到自在，多停留一點時間。」

 

 

心法：吳東興靠大店造市眼光取勝

未來要打造為體驗美好生活的平台

吳昕達說，從美麗市場、劇場到餐飲，

最終目的就只有一個──集客，

「只有客人願意來，後面的一切才有可能發生。」

 

然而，過去百貨公司走日系風格，強調的是高坪效，

平均1萬多坪營業面積，空間其實很有限；

但15年前，吳東興就看好大型店舖的發展潛力，

一口氣買下位於台中七期旁、中港路上的土地，

打造2萬多坪面積的賣場，

連同後來面積更大的台南西門店，

以及以群樓模式經營的台北信義四館與南西三館，

吳東興直言：「現在開小坪數店，是沒有機會了。」

 

「當時看起來很空蕩，現在卻能規畫完整的遊逛空間，

新光三越在開店的時候，

就已經決定未來的市場勝負了。」百貨同業分析。

 

然而，任何的嘗試，都需要時間的等待與發酵。

吳東興算準大店將成為主流，卻也像諸葛孔明一樣，

需要等待東風。

回頭看看當年新光三越在信義區的第一個據點Ａ11時，

「當時專櫃小姐晚上下班都招不到計程車，

但吳東興認為只要是對的，就得要耐得住等待，

如今成為信義區最大百貨。」王榮薇觀察到。

 

對於事業經營也是如此。○三年由新光三越

與法商Fanc合資成立的法雅客，

是台灣百貨業少數切入３Ｃ事業，

當時吳東興看好Fanc強調現場體驗的經營模式，

卻沒想到３Ｃ商品的汰換率快速，一連虧損了7年，

到最後連法方都不玩了。

「法雅客曾面臨到是否要走下去的選擇，

員工一口氣走了一半以上，我們是這樣撐過來的。」

後來接手經營的吳昕陽說。

 

 

吳東興經營事業還有一項堅持，就是聚焦本業。

當零售業者紛紛因為百貨業不易經營，

走向更高利潤的地產開發商時，吳東興堅持只做零售。

今年蘇州店開幕，雖有興建辦公室，也只租不賣，

就連一旁即將開幕的誠品生活的豪宅早就熱鬧開賣，

吳東興還是搖著頭說，「我們只做一件事情。」

 

策略會不斷調整，唯有耐心與專注，

才是新光三越能重新找回人潮的核心。

吳昕達認為，新光三越要有更新的觀念，

學習如何自營商品，學習如何與國際接軌；

「這次蘇州店開幕有很多外國工作人員，

商品部還加入了一位從寶格麗（Bulgari）

來的外國團隊，這些都提醒我們，

新光三越要把平台做得更國際化，

這將是未來最大挑戰。」

 

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