(圖/shutterstock)

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圖片截取自：mashable

 

作者：卡爾‧紐波特

 

我已經說明為什麼深度工作

在今日的經濟中越來越重要。

 

不過，在我們接受這個結論前，

先面對一個當我討論這個主題時

常有人提出的問題：

多西（Jack Dorsey）怎麼做？

 

繼續看下去...

 

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多西是推特的共同創辦人，

卸下執行長職務後，

他又創立支付處理公司Square。

借用《富比世》（Forbes） 雜誌的描述：

「他是大規模的破壞者，而且是累犯。」

他也是一個不花很多時間在深度工作的人。

多西沒有福氣享受長時間不被打斷的思考，

在《富比世》撰寫他的報導時，

他身兼推特和 Square 的管理職（他擔任推特董事長），

過著每天時程排滿滿的生活，

讓兩家公司保持可預測的節奏，

也讓多西的時間和注意力嚴重支離破碎。

 

例如，多西表示，每天工作結束時

都有三十到四十篇的會議摘錄，

需要他在晚上重新溫習和過濾。

在這些會議之間的小空檔，

他相信「偶然」帶來的機會。

「我在站立式辦公桌做很多工作，

任何人都可能來找我談話。」

多西說：「我有機會聽到有關公司的所有談話。」

 

為什麼他經常分心，

表現卻仍然 很傑出？

這種方式不是深度工作，

借用我們前一節談到的名詞，

多西每天趕場開會，

在會議之間的短暫空檔任由人們打擾，

他的注意力殘留可能很嚴重。

然而，我們還不能斷定多西的工作很淺薄，

因為依照前言中的定義，

淺薄工作只能生產低價值，而且很容易模仿。

多西做的事很有價值，並且獲得豐厚的報酬，

截至寫作本書時，

他是世界一千大富豪之一，

身價超過11億美元。

 

多西對我們的討論很重要，

因為他代表我們無法忽視的一群人：

一群缺少深度工作、卻仍然很成功的人。

我透過多西的例子提出一個更廣泛的問題：

如果深度工作很重要，

為什麼有些經常分心的人，表現卻很傑出？

在本章的結論中，我想解決這個問題，

避免它在我們後面章節

更深入討論深度工作時擾亂你的注意力。

 

 

主管的工作

就具備「必須分心」的特性

首先，我們必須了解，

多西是一家大公司（事實上是兩家公司）的高層主管，

擔任這種職務的人有許多屬於這種類型，

他們過著名人的生活方式，而且無法避免分心。

Vimeo執行長崔納（Kerry Trainor） 答覆

他可以忍受多久沒有電子郵件的問題時說：

「我可以一整個週六⋯⋯白天大部分時間沒有它⋯⋯

我是說，我會檢查它，但不一定會回覆。」

 

當然，這些主管在今日的經濟，

比起歷史上任何其他時候

都獲得更高的薪資，也更為重要。

像多西這樣缺少深度仍能成功，

在精英管理階層中很常見。

一旦我們確定這個現實，就必須退一步提醒自己

這並不違背深度工作創造價值的通則。為什麼？

因為主管的工作本身就具備必須分心的特殊性。

 

主管的特殊性，

並不適用於其他職位上

優秀的執行長基本上是一具很難自動化的決策引擎，

就像參加益智競賽節目《危險邊緣》

（Jeopardy!）的IBM華生電腦系統，

他們有一套得來不易的經驗庫，

並且磨練出針對他們所在市場的本能，

他們一整天都必須發揮這些經驗和本能，

以電子郵件、會議、

巡視工廠等等形式處理和因應各種情況。

 

要求一位執行長花四小時深思一個問題，

無異於浪費他最有價值的其他貢獻，

不如僱用三位聰明的部屬來思考那個問題，

提出解決方案，然後由他做最後的決定。

這種特殊性很重要，因為它告訴我們，

如果你是一家大公司的高階主管，

你可能不需要這本書提供的建議。

 

另一方面，它也告訴我們，

你不能把這些主管的工作方式用在其他職位上。

多西鼓勵分心，崔納不斷檢查電子郵件，

並不表示如果你依樣畫葫蘆就能成功，

他們的行為是他們企業主管角色的特徵。

這種特殊性原則也適用於

閱讀本書後面章節時想到的例外。

 

 

你無法達到深度工作，

不代表不需要

我們的經濟中有某些角落並不重視深度，

除了企業主管外，

還包括某些類別的銷售員和遊說者，

對他們來說，隨時保持連線的價值最大。

即使在需要深度工作領域，

也有一些人靠分心的方法而成功。

 

但別急著斷定你的工作不需要深度，

只是因為你目前的習慣

讓你難以從事深度工作，

並不表示做好你的工作不需要深度。

例如，我在下一章還會詳細說明，

一群勤奮的管理顧問，

他們原本相信隨時保持電子郵件連絡

是服務客戶所不可或缺，

直到一位哈佛大學教授強迫他們定期斷線，

才發現保持連線並沒有他們想像的那麼重要，

客戶並不需要隨時能連絡上他們。

當他們減少注意力分散後，

顧問工作的表現也隨之改善。

 

深度工作可以提升

整體的 生產價值

類似的，我認識的幾位企業經理人嘗試說服我，

對他們來說，最重要的是

能快速因應團隊的問題，避免專案陷於停頓。

他們認為自己的角色是

促進其他人發揮生產力，而不是自己的表現。

不過，後續的討論很快會發現，

這個目標並不需要靠分散注意力的連線來達成。

 

事實上，許多軟體公司現在採用 Scrum專案管理法，

定時舉行高效率的進度會議

（通常站著開會，

把長篇大論的衝動降到最低），

取代許多訊息的傳遞。

這種方法節省更多管理時間，

深入思考團隊正在處理的問題，

往往可以提升整體的生產價值。

 

 

換句話說，深度工作不是我們的經濟中

唯一有價值的技術，

不培養這種能力也可能成功。

但是，不需要深度工作的領域正逐漸減少，

除非有強烈證據顯示一心多用對你的職業很重要，

否則基於本章前述的理由，

培養深度工作的能力，

將帶給你最高的價值。

 

 

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本文摘自：《Deep Work深度工作力》

作者：卡爾‧紐波特   譯者：吳國卿

出版社：時報出版

責任編輯：Sally